艾德熊在经营上没有坚持差异化路线，跟风麦当劳和肯德基。但在品牌知名度和推广力度上却又远远无法跟麦当劳和肯德基相比 9月末有媒体称，艾德熊关闭了在北京的最后两家店。但对这个曾经风风火火，一口气在京城繁华地段开了8家连锁店的“美国快餐之父”一路败走麦城的个中原因却无人知晓。 由于艾德熊的经营方——北京爱得威美食娱乐有限公司的电话一直无法接通，《财经时报》记者就按其公开的地址找上门去，结果发现，这家拥有美国A&W（艾德熊）快餐店中国北方独占代理经营权的合资公司，竟蜷缩在朝阳区一家敬老院的一隅，而且更令人难以置信的是，这家公司不仅拖欠美国总部的特许经营费，拖欠员工工资，甚至连敬老院的房租也拖欠了很久。 失去最后一个机会 据那位刘姓负责人表示，他是去年9月接手爱得威工作的，当时员工走了很多人，总裁和总经理也换了几个。今年6月，爱得威曾因拖欠一位总经理的工资而被法院强制执行。另据一位曾担任爱得威某任总裁英语秘书的女士向记者透露，爱得威拖欠很多员工工资，很多人都因拖欠工资的问题而另谋出路。 从几位员工的谈话中可以看出，爱得威公司近几年经营一直不太稳定，到最后甚至已无人出来维持大局。 去年5月，百胜餐饮集团收购了美国A&W（艾德熊）公司的全部股份，本来这也许是艾德熊在中国的一个转机，也是爱得威公司重整的一个好机会，因为按照百胜的收购惯例，多半会选择继续与当地的经营商合作。 但百胜公司却在今年3月宣布，与爱得威公司关于合作方式的协商破裂，爱得威公司在今年3月后的经营是没有得到百胜授权的，因此，与百胜也没有任何关系。 百胜方面并没有说明与爱得威合作协商失败的原因。但据李政权分析，主要还是爱得威公司的经营问题已积重难返，又负债累累，百胜方面不愿意花时间和资金“改造”爱得威了。自此，经营不善的爱得威被百胜彻底抛弃出局，终于难以逃脱破产倒闭的命运。 《财经时报》为此还联系到百胜上海总部，其公共事务部负责人王女士说，他们已获悉爱得威破产的事情，但百胜目前并没有决定何时会在中国重新开设艾德熊快餐店。但她表示，爱得威公司的破产并不会影响百胜重新开店的信心，因为她认为艾德熊的失败是北京爱得威公司经营上的失败，而并非艾德熊连锁店本身的失败。 资不抵债 宣布破产 北京爱得威美食娱乐有限公司成立于1996年3月，是一家中外合资企业，中方占15%股份，外方占85%股份，公司拥有在中国华北及东北地区的50年A&w（艾德熊）独占代理经营权。但由于爱得威公司拖欠美国A&w（艾德熊）公司的特许经营费，已于去年1月丧失了使用“A&W（艾德熊）”标识的权利。 爱得威公司公开的地址是“裕民东里甲1号”，而这个独立的小院正是朝阳区教委敬老院的所在地，爱得威公司一直在敬老院三楼的几个房间里办公。当记者向门卫打听爱得威公司的办公地点时，门卫的回答非常不耐烦：这家公司已经破产，早就没有人了。 记者在院子里发现了一辆卡车，车厢里有一些零零碎碎的办公用品，其中竟然有很多艾德熊的标志，原来，这是工人正在清理收购爱得威公司的办公物品。在三楼走廊，记者遇见了正在清理物品的几位原爱得威公司的员工。 一位自称姓刘的男子说自己是爱得威最近一年来各方面事务的负责人，据他说，爱得威欠了很多钱，包括这个设立在敬老院的办公室也早已到期，敬老院方面一直在催他们搬走，将房间腾出来。 这位负责人也证实了门卫的说法，由于资不抵债，爱得威即将宣布破产，法院方面原则上已通过，手续也基本办妥。 定位摇摆 经营不善 从去年10月到今年9月，艾德熊在北京的8家连锁店陆续关闭，这让原来许多喜欢艾德熊快餐的消费者一时间还有些无法接受。一位经常光顾人民大学东门外艾德熊店的女士就因为这家店的关张而郁闷了好一阵子。而记者在安贞艾德熊店门前也发现，一些路过此地的小朋友都很好奇地向紧锁的店门内张望着。 在很多美国人心目中，“艾德熊”被视为美国传统饮食文化代表，核心产品就是乐啤露与热狗，很多中国消费者对艾德熊这两款产品也很留恋。 艾德熊头几年还不错的营业额也证明了艾德熊本身的产品还是相当有吸引力的。而且因为这种定位与麦当劳和肯德基有很大不同，因此，一些年轻人觉得到艾德熊用餐比去麦当劳和肯德基更有风格、有品位。 但北京艾德熊在经营上却并没有坚持这个差异化路线，反而开始逐渐跟风麦当劳和肯德基，推出鸡翅类产品，走儿童市场的文化定位。但它在品牌知名度和推广力度上却又远远无法跟麦当劳和肯德基相比，仅仅8家连锁店的规模无法与分布在北京各区域的超过100家以上的麦当劳或肯德基竞争。 营销管理专家李政权在接受《财经时报》采访时说，爱得威的失败也与美国艾德熊自己的经营不善有关，百胜餐饮集团在2002年5月，仅以3.2亿美元的低价就收购了美国艾德熊公司的全部股份就足以说明这一点。总公司的经营不善决定了在全球范围内，艾德熊的品牌价值下降，同时在品牌推广方面失去依靠，在产品定位方面也失去指导。 关联访谈：艾德熊重张“四戒” 做好品牌差异化宣传；只许成功不许失败；谋划好事业拓展模式；坚持对加盟体系强有力的管理和维护，帮助加盟者维持持续经营能力 “在竞争激烈的洋快餐市场，对艾德熊这样有一定知名度的品牌，其经营者不能追求快速成功，动作过快、不协调发展只能使自己失去平衡，最终被市场抛弃。”管理营销专家余大胜在接受《财经时报》采访时这样说。 余先生曾为国内一些餐饮行业做过咨询服务，并一直较为关注中国快餐行业的发展。 《财经时报》：你认为北京艾德熊连锁餐厅倒闭的直接原因，主要是艾德熊经营方北京爱得威公司的经营不善，还是美国艾德熊在中国的特许加盟方式存在根本问题？ 余大胜：艾德熊在北京市场遭遇的失败应定义为经营上的失败，是北京爱得威公司的经营不善，导致其资金链出现断裂。但为什么会出现这样的情况，原因很多，在与美国艾德熊合作模式上选择特许经营，这种方式本身要求经营方支付高额的特许费，还要支付主要原料的进口货款，在高额费用的压力下，加上快速开店的扩张政策等原因，都会对经营方的资金运作能力提出挑战。 追究客观原因，艾德熊在美国本土的落后状况也值得关注，正是其经营理念的落后导致其被百胜收购的结局。如果艾德熊公司能够注意到自己地位的变化，别太过分用其品牌的特许权收取特许经营者的资金，而是通过品牌移植完成品牌输出，也许北京艾德熊还有持续经营的可能。 《财经时报》：客观上说，艾德熊的倒闭与中国(主要是北京)市场上快餐行业的激烈竞争是否有关系？ 余大胜：洋快餐在中国市场上的成功主要在于洋快餐经营者对西方生活方式的推广。我们知道，现在所有在中国热卖的洋快餐在国外都是价格低廉、食用方便的便利食品，消费者对经营场所的要求也不高。 但在中国，洋快餐店却成了年轻人聚会、商务人约会及儿童玩乐的好去处，这显然与国人对西方生活方式的追随有关。正是这一优势成了中式快餐无法逾越的壁垒。 另一方面，洋快餐(麦当劳、肯德基)运营模式的高成本特点也是后来的洋快餐的壁垒，这一点已在市场上得到证明，除了必胜客差异化定位取得成功外，我们几乎再难看到像麦当劳、肯德基那样的成功，而北京爱得威公司显然没有注意到这一点，在定位上就没有明显与麦当劳、肯德基区别开来，这一点已经给其市场开拓增加了不少障碍。 虽然艾德熊是追随着麦当劳、肯德基在中国的成功而来的，但市场环境的快速变化，却要求经营者重新制定洋快餐的经营战略。一方面是麦当劳、肯德基的稳定市场地位；另一方面是中式快餐的艰难成长，环境的快速变化，要求经营者要更忠实地坚持稳健经营的原则。 但北京爱得威没有做到这些，它只是在重复麦当劳、肯德基的经营方式并追求着快速成功，投资过快导致现金流失衡、支柱产品断货、样板店失范等问题，也影响到加盟事业的拓展，最终陷入惨淡经营的境地。 《财经时报》：早前，艾德熊在北京也做了不少公益和促销活动，但消费者似乎并不太认同这些活动，从品牌策划和营销角度，你如何评价这些活动？ 余大胜：艾德熊早先在北京所做的活动基本都属于促销活动，在整个营销策略组合中，促销活动会起到推波助澜的作用，但不会对惨淡的经营起到决定性的挽回作用；单从营销技术上讲，这些促销活动如果没有统一在明确的营销战略下，其效果也会打折扣。 比如其招下岗女工，虽表达了爱心，却没有找准目标消费者；其中秋节的华夫饼也不符合其产品定位。我们常常会孤立地评价一次促销活动，但其价值却不是孤立的，只有立足于整体营销战略的促销方案才是有价值的。 《财经时报》：艾德熊被百胜收购后还会重新在中国开业，你认为更换了经营方的艾德熊如何才能在消费者心中重树品牌，消除其先前所带来的不良影响？ 余大胜：艾德熊在中国市场上存在的不良影响，其范围仅限于北京等少数城市，而且一些内在的东西也不为普通消费者所关注，他们看到的只是店面的开张与关闭。因此，在消费者心中重塑品牌最好用、最简单的方式就是与消费者沟通，不要给他们讲过于复杂的故事，而是要准确、快速、便利地向他们传递品牌信息，特别是成为百胜成员的信息，做好成员品牌的差异化宣传，这是其一。 其二，新店的重新开张不管是直营还是特许经营，只许成功不准失败应当成为一条法则。百胜接手艾德熊后，可以为艾德熊在中国重新寻找更有实力的合作者增加不少筹码，但确保旗开得胜仍是关键，为了实现这一点应当考虑直营。 其三，要谋划好事业拓展模式。以中心城市的核心样板店为标杆，以确保共赢为基础，凭借独特的市场定位及由此确定的独特经营方式，实现样板店的快速赢利和红火，促进加盟网络的快速形成。 最后，需要强调指出的是，艾德熊必须坚持对加盟体系强有力的管理和维护，帮助加盟者维持持续经营能力，这是关键中的关键。 |
