粤海（国际）酒店管理集团有限公司（以下简称粤海）管理的酒店大多数已取得ISO国际质量标准认证，深圳粤海酒店和香港华美粤海酒店分别是国内和港澳地区首家获得ISO国际质量认证酒店。深圳粤海酒店日本商务客源超过88%，连续12年获得全国最佳外商投资先进饭店，2005年被评为“深圳市最具影响力知名品牌酒店”。粤海先后获得“中国饭店业国际品牌先锋”、“中国饭店业民族品牌先锋”、“中国最具竞争力饭店集团20强”称号，实力上升至全国第三。其年仅37岁的董事长李华生也获得首届中外酒店白金奖十大风云人物、国际金钥匙组织终身荣誉会员、提名并入围2005中国饭店业年度十大人物”。 李华生总是在与时间赛跑。 从2003年5月李华生入职粤海以来，这家酒店集团迅速发展成在14个城市管理酒店25家，拥有高星级和商务快捷连锁两个品牌系列，管理客房数逾7500间，管理酒店资产近50亿元，集团自有资产近30亿元，初步形成酒店投资与管理并重的专业化、连锁化、国际化酒店集团。在中国20大饭店集团排名中飙升至第三，旗下酒店全面赢利，2004年总利润比上年增长69%，2005年增长35%。 粤海酒店管理集团风雷并进，已成为中国饭店品牌的先锋，而李华生，也许会成为未来中国饭店民族品牌的旗手。 李华生与新“粤海” 接手“粤海”时，在广东控股集团拥有的十多个行业的业务版图里，酒店并未列入重点发展业务，面临退出危险，与此同时，受“非典”影响，生意一落千丈，华南、港澳酒店更是深受其害。但在李看来，摆在他面前的最大难题不是“非典”，而是业务单薄、品牌影响力弱的粤海究竟往何处发展？ 面对困难，骨子里素喜挑战的李没有退缩，决意“破题”求解。“广控模式”，这一粤海重组成功后形成的与国际接轨的先进企业模式，被活学活用的李巧妙“嫁接”，用在粤海酒店业务的重组与经营上，并在文化、理念和执行力方面不断创新。 2004年初，在“广东控股”调整发展战略筛选主营业务的关键时刻，他用前瞻性战略眼光制定如下规划：理顺管理权责，建立扁平机制，突出中央管理权威，加强诚信与执行力，建立直达终端营销模式，提高商务客比例，优化客源结构，塑造粤海品牌并销售品牌，推行国际质量体系与标准化考核,以“广控速度”投资建造五星级酒店与商务快捷连锁酒店…… 大刀阔斧般地锐意改革终于换来了不菲的回报：业绩全线飙升，创历史新高，GOP增幅达38%以上，品牌知名度、美誉度及影响力显著提高。李华生本人也开始受到酒店业界内外关注。 粤海的核心竞争力 但这并不能让他满足，他真正要打造的是粤海的核心竞争力。 “粤海的优势不是在于拥有多少地标型酒店，也不在于拥有极度奢华的五星级旗舰酒店，粤海拥有与国际接轨的激励和约束模式；拥有以欧美、日本及港澳台高端商务客人为主体的客户群体；拥有统一的网络化营销体系；拥有诚信廉洁、融汇中西酒店文化的专业精英团队；拥有强有力的专业支持系统和监控系统；拥有极强的差异化竞争能力和盈利能力。粤海新的战略是用未来五年时间实现更大、更快的集团化发展，树起中国饭店集团的卓越品牌。”他信心十足。 立志抢救民族饭店品牌 先天下之忧而忧。对行业发展的忧患让李华生如坐针毡。 “我们再也不能无视国际酒店集团进军中国市场的惊人速度，本土酒店集团面临的品牌危机、竞争力下降以及配角地位问题已经十分严重。”，在前不久的国际饭店42届年会上，李华生语出惊人，显示其对民族酒店品牌的深忧。 该次年会被他认为是一次“国际旅游与饭店集团研究如何抢夺中国市场的盛宴”。会后，他奋笔疾书，写出长达4000字的“抢救中国饭店品牌”战斗缴文，发表在《饭店现代化》杂志上。他要拉开一场关注中国饭店民族品牌命运的大讨论。 “中国饭店业的战略明显滞后。国际强军已经兵临城下了，可国内同业还没准备。”他呼吁业界积极提升本土酒店集团竞争力，抢救中国饭店品牌，改变“配角”地位，遏制本土品牌边缘化和民族酒店产业空洞化趋势。 “改变本土酒店管理集团配角地位的出路是加速集团化进程并与国际公司进行差异化竞争。集团化的过程实际是市场化、规模化的过程，也是品牌扩张的过程，但国内酒店集团化存在很多障碍，比如机制问题，人才问题，资金问题等，但最主要恐怕是首先要解决集团战略问题，从企业战略到行业战略、产业战略，同时要解决资源投放和政府导向问题。”李华生说，“解决了集团化战略问题，剩下的就是与国际品牌公司差异化竞争的问题了，在市场、管理、服务、财务等方面都可以我之长打对方之短，在借鉴国际公司先进管理模式的基础上充分发挥国内公司的优势，国内公司完全可以在国际强军的重围里进行差异化竞争。” 清时学人王国维认为，古今之成大事者，有三重境界。对他来说，已经超越“独上高楼”的第一重境界。“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，执着的追求、忘我的奋斗。这第二重境界也许是他目前最好的写照。 |
