早在发展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟为主，重点直营”。在全国各地设立了省、市、县级总代理及单独加盟店，而在北京、上海、深圳等重点城市实行直营战略。

　　这种跑马圈地、大张旗鼓的操作模式，在早期的确为小肥羊的快速发展起到积极作用，不仅满足了市场，也创造了良好的品牌效益，为小肥羊在短短的两三年内遍布全国奠定了基础。

　　加盟速度的加快，暴露出的问题也愈来愈多。加盟者素质、服务、管理质量参差不齐，以及加盟连锁服务系统的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。同时，由于小肥羊受到欢迎，不少“李鬼”也借机从中捞上一杯羹，严重地伤害了小肥羊品牌的美誉度。

　　小肥羊逐渐意识到了这个问题。从2002年底开始，小肥羊采取了一系列措施以扭转加盟市场的混乱局面。核心是调整加盟政策，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。

　　于是，加盟中心在北京成立，主要负责与加盟商的接洽、管理以及服务。

　　2003年初，在加盟中心调查的基础上，董事会作出暂停加盟业务的决定，此后很长一段时间内小肥羊几乎没有新增加盟店。

　　与此同时，小肥羊分阶段、有重点地对加盟市场进行了一系列的规范和整顿。从2003年至2007年几年间，公司对加盟市场进行了大规模的治理整顿。

　　经过几年来不间断地清理、调整和规范，目前小肥羊公司的连锁店数量已由最高峰时期721家减少到现在的326家(直营店105家，加盟店221家)。

　　其中，取缔了到期总代理以后随之关闭的不合格店面有218家(河南72家、山东38家、甘肃24家、陕西39家、青海2家，东北三省43家)；因不能维护小肥羊形象、信誉而被取缔的加盟店36家；因违规经营而被取缔的店面有19家；因超期经营被取缔的店面有40家；因重大投诉而被取缔的店面有21家；经营不善自行关闭店面有53家；因不可抗力因素而关闭店面8家。

　　与此同时，小肥羊还见“好”就收。把那些盈利能力强的单店或者总代理进行收购、收编，并纳入公司直营店的规范管理体系中，逐步收回各级到期总代理的代理权。而对于那些不合格店面进行取缔，对那些虽然经营情况较差，但是能积极配合进行整改的店面予以保留，并限期整改。

　　“重启加盟市场后，不惟数量重质量，”卢文兵总结今后的思路说。他表示，今后小肥羊将进一步加强对连锁店的控制，不论它是加盟店还是直营店；重启加盟以后，重点会加强对加盟店的指导、服务和管理，不仅包括对前期选址的指导，也包括后来对统一物流配送、店面督导、监察及员工培训等方面的管理和服务。最终目的是提高加盟店面经营的标准化，使之高水平运营，以达到小肥羊公司、加盟合作者、消费者的三方共赢。

　　康庄大道

　　“中国餐饮业市场实在是太大了，”采访过程中，卢文兵屡屡如此感叹。他向我们介绍，《2006年中国餐饮市场研究报告》显示，2005年我国全年餐饮业零售额实现8886.8亿元，2006年则突破1万亿元。

　　“可以参照的一个坐标就是，香港只有500万人口，但餐饮企业之中，就有多家的年收入在50亿元左右。”卢文兵说。

　　业内人士分析，中餐行业在过去十年一直都有两位数的增长。这个市场非常大，膨胀非常快，但这个市场同时又很分散，国内没有一个大的餐饮集团可以占据1%的市场份额，餐饮市场是最分散的一个市场，餐饮行业是完全竞争的行业。

　　近年来，不少中餐都试图复制肯德基、麦当劳的成功经验，走上连锁经营之路，但成功者却寥寥无几。“涮火锅特别容易标准化，这一点任何中餐企业都比不了。”卢文兵如是诠释小肥羊的成功之道。他认为，一般中餐企业的规模化，在相当大程度上受制于厨师。但是火锅不同，小肥羊的羊肉是标准化供应和生产的，火锅汤料是工业化生产，标准化包装的。更为重要的是，小肥羊不受厨师的制约。

　　2006年，小肥羊聘请国际知名战略咨询公司罗兰·贝格公司进行业务尽职调查时得出结论：小肥羊的国内市场容量至少为1500家。

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