再比如搅拌棒的问题。不少咖啡搅拌棒是塑料制品，在高温下会散发一些树脂，从而影响口味和健康，所以星巴克的研究人员用了18个月时间，对这个小小的搅拌棒进行了研究和改进。星巴克在每个店面都配备了最好的净水设备，这些都花费不菲。我们在门店的咖啡豆，如果7天内没有用光，就必须倒掉。

    可以说，在星巴克的生产过程中，有上千件诸如此类的小事情，我们如果不做，顾客可能从口味上没有感觉。但是我们坚持这样严格要求自己。

    卖咖啡门槛很低，但是要把咖啡变成人们的生活方式，门槛却很高。

    主持人：企业家需要折腾，舒尔茨领导的星巴克的基因好像更不安分。一家连锁咖啡厅，甚至把数字音乐作为下一个重要业务。创新是馅饼，也可能是陷阱。我们也发现，星巴克的创新实验也有败笔，办杂志，开星巴克餐厅，都以失败收场。经历这些失误之后，星巴克不能学乖一点儿吗？

    王金龙：的确，不久前我们在美国成立了一家名为HearMusic的唱片公司，旨在给予消费者新的音乐体验。

    能不能在自我否认的过程中发展，是健康公司文化中的重要因素。在咖啡业，星巴克是绝对的领先者。这和其他行业不同，比如快餐业有麦当劳和肯德基，碳酸饮料行业有百事可乐和可口可乐。

    失败往往带来随后的成功，比如杂志的经验就帮助我们在图书出版上取得成功。星巴克餐厅的事例证明，星巴克在消费者头脑里占据的关键词是“咖啡”。所以我们做咖啡及其相关产品，符合品牌的一致性。

    拳头收回来才能更快打出去

    主持人：星巴克最初进入中国，和不同合作伙伴或组成了合资公司或授权特许经营，在3个不同区域发展星巴克店面。和许多跨国公司一样，星巴克从2005年开始在华的独资计划，到去年10月，星巴克回购北京、天津地区特许经营商90%股份。星巴克取得了除华东地区之外所有合资公司的控制权，接下来还会继续收购合资伙伴已经不多的股份吗？比如北方公司股东三元牛奶的10%的股份。

    王金龙：我们并不认为星巴克到哪里都能了解当地的消费习惯。要用在当地长大的人来经营，才能理解本地客户，体现出对当地文化的尊重。在中国台湾、日本，我们都有本地的合作伙伴。在英国、澳大利亚等英语国家，星巴克采取独资的方式。

    从资本结构上，股东是动态变化的。在中国，星巴克也不一定完全要100%独资。中国的企业也在发展。星巴克将来也不排除和中国公司在其他方面进行合作。但不管所有权结构怎么变化，星巴克都不会考虑加盟店。

    主持人：大中华区成立，逐渐增持股份。看起来星巴克在中国是准备大干一场了。你说过，中国要成为美国之外最大的海外市场。即便是中国店面要占到全球的10%，也将是一两千家店面。相比一般的连锁店，星巴克的店面租金、装潢、人员会更贵。如此快速的扩张，星巴克会有资金的压力吗？或者其他的挑战。完成这个目标，需要多少时间？

    王金龙：很多企业选择特许加盟的方式，主要是因为自有资金不够。而星巴克以前基本没有借贷，现在为了调节财务结构，才有了一点点贷款。资金方面没有问题。