联接点 　　 　　

　　但如果你单纯的将星巴克的努力简单理解为一个管理问题，那你可能不会取得同样的结果——正如我们之前谈到的，星巴克是通过善待员工，确保让员工善待顾客的——最终，这种善意的循环变成了一种企业文化。 　　 　　

　　即使只在博鳌待了一天，但在离开的时候，唐纳德却几乎全能叫出在博鳌服务的所有员工的名字。甚至在他离开博鳌前往深圳，他还给其中负责事务协调的23岁的星巴克顾客信息助理胡晶晶打了个电话：“谢谢你在博鳌了不起的工作，我真的很感激。”当时正在博鳌会场参与善后工作的胡事后回忆说：“把我感动坏了”。 　　 　　

　　尽管只是简单的一两句话，但足以让员工感受到公司对自己、对人的重视。事实上，跟员工通电话、写电子邮件、见面聊天，这本来就是星巴克的传统。“霍华德创办公司的时候，总共有十家店，他想要知道每个人的名字，他想知道每个人在做什么，也就是说，为了维护我们的情感联系和以及伙伴的文化，我们一定得和所有的伙伴都能建立起联系。”唐纳德对《环球企业家》说。 　　 　　

　　但现在星巴克已经有了近1.5万家店，13万多名员工遍布世界各地，唐纳德要延续这样的传统要比前任辛苦更多。因为这就意味着，每天唐纳德要给世界各地的员工拨打上百个电话、写几十封电子邮件。每天早上10点之前，唐纳德就已经写出了十几封邮件，这些邮件的内容也许并不复杂，但足以近彼此之间的距离。比如，4月22日在深圳，唐纳德发给了纽约市负责人一封邮件：“深圳，人口1500万，让我想起了纽约市，也让我想起了你，希望你一切都好。” 　　 　　

　　事实上，大中华区总裁王金龙尽管已经在星巴克工作了近20年，非常了解星巴克的这种沟通传统，但仍对一次员工大会的情形印象深刻。那是唐纳德刚刚就任CEO的几个月之后，在一个近6000人参加的员工大会上曾问到：过去两周你们有谁收到我的邮件、通过电话或见过面？“结果举手的人超过1000人！”王金龙惊讶地说。 　　 　　

　　而这样的故事在星巴克数不胜数。你以为唐纳德只是在办公室里跟人写写信、通通电话那么简单？远不止于此。王金龙立即想起了一个例子：一次唐纳德接到了西雅图一个店长的电话，这位店长说“我们本周六缺人手，你们过来帮帮忙？”这并非玩笑，唐纳德和一众高管周六就去那家店里帮上了忙。工作内容：擦桌子、倒垃圾。“我还能怎么说？”唐纳德笑着对《环球企业家》说道，“我只好打电话给太太，说我会晚点回家。” 　　 　　

　　星巴克希望重视“人”，但这并不只是顾客和员工。星巴克在大连为即将新开的门店招募20名伙伴时，收到了500个求职申请，于是星巴克对应聘者们发出了声明：我们会见你们每个人。“我们没说：对不起，我们已经招满了。”王金龙说。胡晶晶更是记得，王金龙陪着唐纳德离开博鳌的时候，对她嘱咐说，送一个小礼物给他们在海南的临时司机表示感谢。 　　 　　

　　全球还有很大扩张空间（图片来源：环球企业家） 　　 　　

　　星巴克美学 　　 　　

　　既然吉姆·唐纳德和星巴克从未忘记自己的立身之本，为什么霍华德·舒尔茨依然对公司的现状存在疑问？ 　　 　　

　　一定程度上，这是因为一种强大的好胜心。虽然舒尔茨被称为一个“血管里流淌着咖啡”的人，但他也是一个富有竞争意识的成功商人：他希望成立20年之后，年收入增长率保持在20％以上的星巴克跑的更快。 　　 　　

　　另一个比较现实的问题是，星巴克传统的扩张方式，似乎已经遇到想像力的天花板。 　　 　　

　　在很长一段时间里，星巴克采取的战略可以被成为“地毯式覆盖”。正如房地产业最强调选址，当星巴克找到一块顾客流量充沛的地点，它会在一个区域兴建多家连锁店。比如在旧金山Mission大街与第四大道的交叉点，十字路口的四个拐角中三个属于星巴克，而它还试图买下第四个拐角。虽然这样会自我侵食掉其中单一一家连锁店的收入，但只要确保三家店的总收入大于一家店的收入，它就取得了规模经济：这样极大节约了物流和管理成本。 　　 　　

　　但互为硬币正反两面的是，这种扩张方式发展到一定程度，必将导致单店销售额的增长放缓，而这又不是华尔街愿意看到的。 　　 　　

　　稍微感性层面的解读是，为提升效率而改进管理，势必削弱咖啡馆自身的浪漫感受。比如在舒尔茨的备忘录中，他列举了公司扩张中的一系列牺牲：包括用上了更快速高效的咖啡机、让咖啡豆保持更新鲜的密封包装、为了提高单店投入产出比而优化过的店堂设计。这些举措提高了制作咖啡和销售的效率，但牺牲了店堂里弥漫的咖啡豆香气，牺牲了顾客欣赏咖啡制作时的那种戏剧感和浪漫，以及店员和顾客的互动。 　　 　　

　　翻译为纯粹的商业语言：如果以往星巴克独有的构成元素已经可以被麦当劳这样收入规模为自己3倍的竞争对手复制，它该如何重新差异化竞争？ 　　 　　

　　拓宽发展路径的方式，是将以往积累的咖啡品质进一步挖掘，具体化为一种生活方式。如果能够为那些热衷星巴克咖啡以及店内体验的人，提供相匹配的其他产品，星巴克就变成了一种“美学”。 　　 　　

　　到目前为止，它已经在音乐、电影、书籍方面有所尝试。这在一些评论人士看来是经不起推敲的：如果相信星巴克选择书籍的品味，是否也可以相信某家出版社烹制的咖啡？而其以往的一些多元化尝试，如1999年与时代集团合作出版文学杂志Joe，也在半年内就宣告终结。 　　 　　

　　但过去一年来，这种摸索似乎逐渐奏效了。比如2006年，它在店面中销售爵士歌手雷·查尔斯的《真情伙伴》，竟然在CD销售不景气的大环境下卖出了80万张专辑。而另一张专辑，弗兰克·辛纳屈的《凌晨几小时》，则因为星巴克的介入，销量翻了20倍。 　　 　　

　　逻辑上，星巴克能够大幅拉动一些专辑的销量，是可以被解释的，它符合星巴克一直以来对人的关注。20年来，它在美国已经形成了稳定的核心用户群，而这群人的特点是：“文化程度高，平均年龄为42岁，平均收入9万美元”——星巴克所选择的音乐不仅在年龄和教育符合他们，甚至在气质上，为此，它专门选择那些“感性但不做作、熟悉却不泛滥”的作品出售。现在星巴克更是成立了一个唱片厂牌“Hear Music”，签下的第一位艺人就是前甲壳虫乐队核心人物之一的保罗·麦卡特尼。 　　 　　

　　而在书籍和电影方面，星巴克采用了同样的路线：重新发掘那些经典作品的价值，或者寻找一个阶段内关于“社区与灵感”方面新作。“社区与灵感”，正是星巴克具体化的特质。 　　 　　

　　虽然目前这些尝试带来的收入对于年收入70亿美元的星巴克而言尚微不足道，但长期来说，它不仅对于星巴克，甚至对于所有具备一定性格特色的消费服务类公司，可能都是一个突破口：如果星巴克能够成功转型为一家娱乐公司，其他的消费服务类公司势必追随其开拓的道路，更有意识的培养独特的品牌性格——就像苹果公司之于消费电子行业一样。